Como líderes, debemos escuchar absolutamente a quienes nos rodean: nuestros clientes, nuestra gente, incluso nuestros competidores. Nuestro papel y el éxito de nuestras organizaciones a menudo giran en torno a interpretar lo que alguien necesita y traducirlo a otra persona que potencialmente pueda satisfacer esa necesidad.
Escuchar se vuelve aún más importante cuando se considera el mundo globalizado en el que vivimos y trabajamos ahora, definido por culturas, orígenes y valores muy diferentes que operan juntos de cerca.
Cuando no escuchamos; sin embargo, terminamos afirmando automáticamente nuestros propios valores personales sobre los de los demás. Al mismo tiempo, sentimos que esos valores personales están constantemente amenazados y que debemos defenderlos continuamente. Puede publicar tantos valores de la empresa en la oficina como desee, pero si las personas no sienten que sus valores personales puedan prosperar, su negocio solo puede durar un tiempo.
Adrian Jones, un profesional ejecutivo de una empresa de tecnología centrada en la inteligencia artificial en Japón, cree que las empresas no pueden tener valores, solo las personas los tienen. “Lo que llamamos“ cultura corporativa ”es la interacción de nuestros valores individuales en el lugar de trabajo, a escala y con el tiempo”, dice el Sr. Jones. “Los valores que tengo personalmente (humildad, familia, incluso competitividad) siempre definirán cómo hago negocios y me resulta mucho más fácil mantenerme fiel a estos valores que tratar de 'ponerme una máscara' cuando entro a la oficina".
A veces, sin embargo, señala, exageramos lo corporativo a expensas de lo personal. Eso puede llevarnos a olvidar nuestra habilidad más importante como líderes: escuchar a los demás.
Aprender de la tradición
Adrian Jones dice que después de pasar una buena parte de su vida laboral en Asia, ha notado un factor común en diferentes partes de la región; la gente tiende a adoptar lo que él llama un "enfoque honesto" en los negocios. El respeto y la construcción de relaciones aún juegan un papel primordial en el funcionamiento de las organizaciones, y la lealtad, una vez ganada, rara vez se pierde.
Por supuesto, cada organización todavía experimenta su propia política interna y fricciones con los clientes. Pero en la mayoría de los casos, es la fuerza de las relaciones entre equipos e individuos lo que gana.
Esas relaciones se están volviendo más vitales, incluso cuando se encuentran bajo una mayor presión. Gracias a su trabajo, Jones se sienta en primera fila para ver la rapidez con que las empresas asignan tareas técnicas y repetitivas a su fuerza de trabajo digital de bots e IA. Por su propia naturaleza, esos trabajadores digitales aceleran el ritmo al que operan muchas organizaciones, dice. Eso puede crear fácilmente un entorno en el que parece haber poco o ningún tiempo para el lento proceso de construcción de relaciones. Sin embargo, esas relaciones, basadas en la escucha y la empatía, son de hecho la mejor forma en que cualquier empresa puede diferenciarse de las demás.
No se pueden automatizar las relaciones, y por eso son más importantes que nunca.
Volver a aprender a escuchar
¿Cómo podemos, como líderes, volver a aprender a escuchar? Una forma es dirigir nuestra atención activamente hacia otras personas. Cuanto más automaticemos las partes técnicas y mundanas de nuestra organización, más tiempo y atención podremos invertir en lo que realmente nos da propósito y satisfacción: comprender las situaciones de los demás, escuchar sus necesidades y ayudar a satisfacerlas.
Otra forma es hacer un esfuerzo consciente para dejar nuestras propias preferencias y ego en la puerta. Adrian Jones dice que esto es algo que ha visto que muchos “extranjeros en transición” se olvidan de hacer cuando llegan a uno de los centros asiáticos como Singapur e inmediatamente imponen su contexto cultural sobre cómo otros trabajan y se comunican. Cuanto más atentos estemos a la perspectiva de los demás, más fácil será que nuestros valores coexistan y encuentren puntos en común.
“Todos somos personas primero, y luego profesionales, y como personas, sugeriría que nuestro verdadero propósito es hacer el bien, sea cual sea el campo o el rol en el que estemos”, dice Adrian Jones. “Como líderes, hacer el bien requiere que escuchemos de cerca y constantemente a aquellos a quienes servimos: nuestros clientes, nuestra gente, nuestros socios.
Un mundo cada vez más automatizado y digitalizado nos libera para vivir nuestros valores y hacer el bien. Es en lo que somos mejores y lo que ninguna máquina puede hacer ".